震災により事業の存続が困難に、地元のタクシー会社が選んだ道

北陸でタクシー事業を行うA社とB社。
両社とも地元に密着した堅実な経営が特徴で、お互いの経営者が親交があるという珍しいケースでした。

そんな両社が合併ではなくM＆Aを選択したきっかけは、2024年1月の能登半島地震です。
観光客の減少などを理由とした経営面の問題だけではありませんでした。
B社が社屋や設備に多大なダメージを受けたことで、事業を続けていくことが困難になったのです。

地方のタクシー会社は地元の足としての側面を持っています。B社の経営者は地元からタクシー会社を無くすことは絶対に避けたいという想いは抱いていたものの、赤字が増える前に整理したほうが良いのでは…というネガティブな考えもあり、2つの想いの間で揺れ動いていました。

廃業・清算も視野に入れていたB社にとって、負債の軽減や従業員の雇用維持のためにはA社の傘下に入ることが唯一残された手段でした。

通常であれば、2社間でM＆Aの意思決定がされている場合、会計事務所や金融機関などが間に入ってM＆Aを締結させることが一般的です。

しかし、震災によるダメージを受けた資産、震災の混乱により複雑化した負債や借入れ。そして、M＆Aに必要な資金繰りなど通常のM＆Aフローではありえない複雑な状況だったのです。

そのため、M＆Aのプロフェッショナルが揃った弊社に金融機関からご相談いただきアドバイザーとしてお手伝いをさせていただくことになりました。

経営状態など悪条件下でのM＆Aとなったため、借入れや資産の管理、従業員の雇用など双方の持っていた経営課題を洗い出すことからスタートしました。
M＆A前に財産の整理や震災特別融資などありとあらゆる手段を尽くして、A・B社、金融機関、弊社との3者でスキームを組んでいきました。

そして、約半年をかけ、両社が納得できる条件でのM＆Aが実現、B社はA社の子会社として事業を存続することができたのです。

①事業存続を望む意思が譲渡、譲受企業ともに強くあったため
②M＆Aのプロフェッショナルが間に入ることで、震災特別融資などありとあらゆる手段を講じることができたため
③A・B社、金融機関、弊社との3者が協力してスキームを組めたため

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